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使你陷入麻煩的，不是你不知道的東西，而是你確知、但其實並不正確的東西。
─馬克‧吐溫 (p.7) -
現今職場充滿了深刻錯誤的制度、流程、工具與假設，抑制了我們每個人在工作中展現自我獨特性的能力。 (p.9)
- 追求簡單很容易變質為追求服從，過不了多久，這種服從可能就會消滅個性：在不知不覺中，每個人的特殊才能和興趣被視為麻煩，組織認為員工基本上是可替換的。 (p.11)
1 人們在意他們為哪家公司工作
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豐田 (Toyota) 必須召回超過六百萬輛汽車時，直接原因是排檔桿的組裝有問題，但我們得出的更深層解釋是，這個問題跟該公司客氣、不惜一切代價取勝的企業文化有關。 (p.21)
- 這八道確切陳述的題目，可以有效預測一貫的團隊效能：
- 我對我們公司的使命十分熱情。
- 在工作上，我清楚了解組織對我的期望。
- 在我的團隊裡，大家和我具有相同的價值觀。
- 我有機會在每天的工作中發揮長處。
- 我支持我的隊友。
- 我知道我的優異工作表現將會獲得賞識。
- 我對公司前景充滿信心。
- 在我的工作中，我總是獲得挑戰持續成長。 (p.26)
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「最好的我們」和「最好的我」這兩種類別的體驗，是我們在工作上獲致成功所需要的體驗。 (p.28)
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我們希望在你營造全體感的同時，也能認同我們每個人的獨特性。 (p.28)
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當我們詢問某間公司每支團隊的每個員工這八道題目時，理應獲得大致相同的回答。所有團隊對這八道題目的回大不應相差太多，因為在同一間公司的日常工作體驗應該大致上一致。 (p.29)
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任何基於「同一間公司員工的體驗是一致的」這種假設的觀念，例如有關企業文化的觀念，都站不註腳。 (p.30)
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局部體驗──我們和身旁同事的互動，每天一起到露臺吃午餐的夥伴，發生問題會一起「喬事情」的戰友等，明顯比公司本身更重要，至少研究調查的結果是這麼告訴我們的。 (p.32)
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人們或許在意自己在哪家公司工作，一旦入職之後，他們關心的是屬於哪支團隊。 (p.33)
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你或許不能左右公司的育嬰假政策，或是員工餐廳的品質，但你可以建立一支堅強的團隊。 (p.34)
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現在，你已經知道，有關公司文化的文章，往往只是偽裝成資料的故事──一個世界、另一個世界、再一個世界的故事，生動、引人入勝、迷人、偶爾有點嚇人，但都不是事實。 (p.35)
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哈拉瑞把這些廣泛的集體現實稱為「主觀互證的現實」(intersubjective realities)，他說，我們人類物種的成就，之所以如此迥異於地球上其他物種，就是因為我們建構了這類「主觀互證的現實」使我們得以跨越距離和時間，協調我們和那些我們可能從未謀面的人們的行動。 (p.36)
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我們碰觸不到公司，公司只存在於法律領域，而法律也是一種主觀互證的現實，當我們不再接受它們存在，它們就不再存在了。 (p.37)
- 公司文化讓我們在職場上有一個空位，它由我們彼此共享的故事構成，為「公司」這個空殼子注入生命。 (p.37)
2 最佳計畫致勝
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正如你很熟悉這種「大計畫引領出中級計畫，中級計畫再引領出小型計畫」的循環，你必然也熟悉下列這項惱人的發現：實際發生的情形，鮮少、甚至從未如你所期望的。 (p.46)
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雖然，計畫書看起來很棒，有條不紊、非常完美，但你知道實際情形從來不會按照劇本演出，結果你很快就會再次出席另一場計畫會議。 (p.46)
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最佳計畫致勝，這不是事實；事實是：最佳情報致勝。 (p.55)
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別太擔心你的團隊是否了解資料、是否能夠利用資料，若你認為這些資訊能夠幫助團隊人員更即時了解真實世界，就分享吧。而且，請鼓勵你的團隊成員這麼做。 (p.56)
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在舊模式中，部屬提供資訊，領導人下達指令。我們翻轉了這樣的做法：由領導人提供資訊，讓清楚脈絡、有極佳連通能力的部屬，能夠採取主動，作出決策。 (p.57)
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頻率勝過品質。他們知道，每次討論工作的完美執行，不如每週進行這種討論來得重要。在情報系統中，頻率為王。 (p.61)
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領導人盡可能釋出愈多的資訊和愈大的決策權，所產生的功效遠遠大於研擬完美計畫所產生的功效。 (p.64)
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或是這兩者間出現的種種管理老生常談，或是所謂的直覺，我們最常抱持的假設是：釐清期望的最佳方法，就是告訴人們該做什麼。但事實是，等到你這麼作，你的方向已經不正確了，因為世界已經改變了。 (p.64)
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你應該盡可能經常為團隊成員提供更多正確的資料，讓他們清楚目前的情況，並且建立一個共同解析、建構意義的機制。 (p.65)
3 第一流的公司把目標層層下達
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截至目前為止，並沒有研究顯示，上級為你訂定的目標，會激發你更高的生產力。事實上，證據顯示，層層下達得瀑布式目標，作用恰好相反：它們限制績效，導致整艘船的行進速度減緩了下來。 (p.72)
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最優秀的銷售人員在年終得幾個月前，早就達到他們的銷售配額了，之後他們便開始延緩完成交易，把成交日期拖到下個會計年度開頭，以確保他們在下個會計年度有個好的開始。 (p.73)
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那麼，對那些做得很吃力或績效普通的銷售人員呢？必須設法達成公司目標的那種壓力，是一種高壓強迫，而高壓強迫式恐懼的近親，最糟糕的情形是，受恐懼驅動的員工被逼促但仍然落後，為了達成目標，便訴諸不當、有時甚至非法的手段。 (p.73)
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這些銷售目標不會帶來更多銷售，它們只是預估銷售將是多少。銷售目標是績效的預測，不會創造額外的績效。 (p.74)
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目標訂定流程要求你做的，其實是寫下你已經知道自己將做的工作；你的工作目標並不是走在你的前頭，在前方拉著你。你的目標其實是落在你的後頭，一路被你對自己將做的工作的既有了解往前拉。 (p.77)
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針對目標進行自我評估，其實並不是在評估你的工作表現，而是小心地在做自我行銷和政治定位，琢磨該誠實揭露多少，又該謹慎藻飾多少。 (p.78)
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第一流的公司不是把目標層層下達，而是把意義層層下達。 (p.81)
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員工不需要被告知應該做什麼，他們想被告知為什麼。 (p.83)
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這不是說你應該把你的「價值觀」真的寫出來，很多領導人和公司刻意這麼做，得出一份俗到跟罐頭音樂差不多的泛泛價值觀，例如：誠正、創新或團隊合作 (老天爺，還能夠更俗一點嗎？)，然後納悶為何沒啥效果。 (p.91)
4 最優秀的人才是通才
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最佳團隊的領導人，不僅能夠辨識每個團隊成員的長處，還能設計或調整角色與職責，使每個團隊成員覺得他們的工作，能夠讓他們天天發揮長處。 (p.107)
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正因如此，我們才會更驚訝 (甚至沮喪、鬱悶) 於公司實際上並未致力於幫助我們辨識我們的特長，然後讓我們貢獻自己的特長。公司的制度、流程、技術、慣例、語言和理念，顯示出恰恰相反的設計：用一個標準模範來評量我們，並且苦苦糾纏，要求我們盡可能變得符合模範。這一切都是基於這個謊言：最優秀的人才是通才。 (p.107)
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在評量某個東西之前，你必須先判定你在評量得這個東西是狀態或特質，才能夠正確選擇你的評量方法。 (p.112)
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關於策略思考、政治智慧等職能，真相是：它們是狀態與特質的不定混合。 (p.113)
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到了此時，解析一項職能到底是狀態或特質，已經太遲了，所以我們便求助於大家互相評量這些合成起來的抽象東西 (可悲的是，既非評量狀態，也非評量特質)，冀望能夠改善評量實效。 (p.114)
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第二個事實：對任何職業或活動的高效能表現所做的研究顯示，卓越其實是個人獨特性 (idiosyncrasy) 使然。多才多藝的高效能者是理論世界的產物，在真實世界，每個高效能者都是獨特的，他/她的卓越正是因為他/她了解自己的獨特性，並且明智地加以培育、發展。 (p.115)
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成長，其實不是尋求如何取得我們欠缺的能力，而是尋求如何用我們已有的能力去增加影響力。 (p.116)
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績效卓越者並未具備所有相同的能力，而是各自擁有獨特的不同能力組合。在真實世界裡，每一種職業所出現的卓越，都具有個人獨特性。 (p.118)
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每個人的長處並不是他/她的表現最容易之處，而是他/她的表現最具影響力、最能增強之處。 (p.123)
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對個人來說，多才多藝是一項錯誤、無用的目標；但對團隊來說，卻是絕對必要的。 (p.130)
5 人們需要反饋
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過去十年帶來的啟示是：社群媒體是一種注意力經濟 (attention economy)──有些用戶尋求注意，有些用戶提供注意；社群媒體並不是一種反饋經濟 (feedback economy)。 (p.142)
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人們需要的不是反饋，而是關注，而且是關注他們做得最好的事情。當我們對他們作出這種關注時，他們會變得更敬業，因此生產力更高。 (p.146)
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神經學家約瑟夫‧雷杜克斯 (Joseph LeDoux) 說得簡明：「大腦的成長，就像在既有的樹枝上冒出新芽，不是在新樹枝上長芽。」 (p.149)
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失敗的反面，並不是優異；只是改正糟糕的表現，並不能創造優異的表現；改正錯誤，只不過是防止失敗的一項工具。 (p.157)
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我們所謂的「建議」，恐怕大多應該被視為「陳述一套對我行得通，而且只對我行得通的方法。」 (p.159)
6 人們能夠可靠評量他人
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我們以為評量工具，是讓我們觀看他人的窗口；但實際上，它們只是鏡子，反映我們本身。 (p.175)
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評分尺度愈是複雜，個人獨特評分型態的影響性就更大。這猶如我們被評分尺度的複雜性搞得招架不住，安全保險起見，便回復到我們的自然評分型態。 (p.175)
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360度調查，等於叫西英格蘭的民眾，去猜測一頭牛身體裡的原子數目。 (p.179)
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誤差必須是隨機誤差，才能被平均後消除；若誤差是系統性誤差，例如：源自一個有缺陷的衡量方法或工具 (我們評量他人的方法就是有缺陷的方法)，那麼把這些誤差加總起來，將得出更多誤差，不是減少誤差。 (p.180)
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一般來說，若你想要獲得好資料，你的調查題目應該只要求答題者評量自己的體驗或意圖行動。 (p.192)
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調查題目必須停止探索他人，應該探索「自己」。 (p.192)
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你不想讓那些試圖傲慢推測你的資料來代表你，只想讓簡單、可靠、謙遜捕捉團隊領導人對你的反應得那些資料來代表你。 (p.198)
7 人們具有潛力
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「人們有潛力」這個謊言，是組織的控管慾望和組織對個人差異性沒耐心之下的一個產物。 (p.205)
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我們不能把公司的員工分為高潛力者和低潛力者，就如同我們不能評量你作為人的成分與資格。 (p.209)
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而且這不是來自對目前表現的衡量，而是來自評量者極不可靠地評量一些根本不存在的東西。 (p.209)
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潛力被視為一種固定、與生俱來的素質──她是個高潛力者或低潛力者；但動能，根據定義，動能總是處於變化狀態 (p.215。)
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「人們有潛力」──這個概念並不正確，或者，更確切地說，沒有助益；真相是：人們有動能。 (p.215)
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評量人們的潛力，使他們感覺你在應付他們；評估人們的動能，使他們感覺自己被了解。 (p.216)
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我認為，在我們團隊裡，有大量能量未被使用。我有很多同事就是這樣，只要給予適當的環境、適當的投入、適當的客戶，不管是什麼必要的適當條件，我們就是在找方法，促使他們發揮能量。 (p.219)
8 工作與生活平衡最重要
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我們應該認知的事實是，我們的組織永遠不會為我們發掘我們的喜愛，永遠不會為我們定義這點。 (p.239)
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調查資料顯示，對大多數的人而言，對工作無愛，問題主要不是出在工作太受限，而是出在我們不知道如何把喜愛織入自己的工作裡。 (p.241)
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你用錯動詞了，此人並非「找到」這份工作，他不是偶然碰到這份工作的，不是有一個完整而理想的工作在等著他，這份工作其實是他打造的。 (p.242)
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在真實世界裡，我們天天辛苦對付的，主要不是工作與生活，而是喜愛和厭惡。 (p.247)
9 領導力是一種東西
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這是來自真實世界有關領導的真正啟示：一個領導者是有追隨者的人，就是這麼簡單。一個人是否為領導者，唯一的決定因子是有沒有人追隨。 (p.262)
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領導力不是一種東西，因為它無法被可靠衡量；追隨者是一種東西，因為它能夠被可靠評量。 (p.265)
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追隨是一種交換行為，唯有當我們能夠從一個領導人那裡獲得什麼回報，我們才會把部分未來託付於他/她。我們獲得的「回報」，就是信心。 (p.269)