帕金森定律 (陳立之)

• 作為一種基於想像力的文學形式，科幻小說並不能夠對未來做出科學的預測，它只是描述未來的各種可能性，同時，它也提供了一個看世界和看未來的獨特視角。 (p.7)
• 就在現在人們擔憂過量的碳排放導致氣溫上升時，卻很少有人意識到地球的下一個小冰期可能正在到來。在地球這樣一粒宇宙塵埃上，生態圈長期的穩定只是一種幻覺。 (p.8)
• 一個人只有走出搖籃才能實現可持續的成長，人類文明作為一個整體，要想擁有真正的持續的未來，也必須走出地球這個搖籃。 (p.9)
• 它們就是墨菲定律、帕金森定律、彼得原理，三者並稱為「二十世紀西方文化三大發現」。 (p.3)
• 墨菲定律指出：可能出錯的，終究會出錯。 (p.3)
• 帕金森訂立是官僚主義或是官僚主義現象的一種別稱，經常被人們轉載傳誦，用來解釋各種各樣的「官場病」。 (p.4)
• 彼得原理揭示長久以來存在組織中被人們漠視的人員任用的陷阱，發掘組織中管理混亂、庸人當道、人浮於事的深層根源。 (p.4)
• 一個不稱職的官員，可能有三條出路──
  第一是申請退職，把位置讓給能幹的人。
  第二是找一個能幹的人協助自己工作。
  第三是聘用兩個程度比自己更低的人做助手。 (p.7)
• 兩個平庸的助手分擔他的工作，他自己高高在上發號施令。兩個助手無能，所以上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成一個機構臃腫、人浮於事、效率低下的領導體系。 (p.8)
• 帕金森定律深刻揭示行政權力擴張因發的人浮於事、效率低下的「官場傳染病」現象。 (p.9)
• 任何一個健全的組織機構中，本來不會有官僚主義存在的合法條件。遺憾的是，官僚主義不僅頑強地存在和生存下來，而且以其不斷變化的面貌，適應社會、政治、經濟、文化發展的脈絡。這或許是歷史的調侃，或許是文明的變異。 (p.9)
• 目錄
  帕金森定律：官員製造官員，庸人製造庸人
  金魚缸法則：管理要建立在透明公正之上
  《羅伯特議事規則》：讓組織議事從幕後走向前台
  分粥理論：好制度使壞人無法做壞事
  修路理論：用制度管人，用教育育人
  熱爐法則：違反規則必會受到懲罰
  印加效應：不懂授權，自己做到死
  科西納定律：用最少的人做最多的事
  適才適所法則：將適合的人放在適合的位置上
  奧格威法則：任用強人，讓自己更強
  史提爾定律：合作是團隊繁榮的根本
  磨合效應：完整的契合 = 完美的配合
  搭便車理論：剔除組織中的「南郭先生」
  螃蟹效應：強化執行力度，根除內鬥現象
  馬蠅效應：激勵有道，「馬蠅」變「駿馬」
  路徑─目標理論：預期決定結果，願景導航未來 (p.10)
• 在《帕金森定律》一書中，帕金森總結組織機構的四大可怕頑症：
  工作越少，下屬越多
  談機色變，拱手求退
  姍姍來遲，匆匆離去
  三流主管，四流下數 (p.23)
• 我們會發現一種組織：高級主管感到無聊乏味，中層幹部忙於鉤心鬥角，底層員工完全沒有動力。他們不會主動做事，所以毫無績效。(p.24)
• 他們在潛意識中只要求低程度，甚至更低的程度也未嘗不可。第二流主管發給第三流下屬的指示，只要求最低目標。他們不要求更高的程度，因為一個有效的組織不是這種主管的能力可以控制的。如此一來，他們建構一個三流主管、四流下屬的組織。 (p.25)
• 恩格斯曾經說：「自從階級社會產生以來，人類惡劣的情欲、貪欲、權勢欲成為歷史發展的槓桿。」 (p.27)
• 在大多數垂死的機構中，它們最後的癱瘓麻木都是長期蓄意誘導和縱容的結果。 (p.28)
• 「在這裡，我們不太相信才華，那些聰明人多麼令人討厭。他們破壞已經確定的慣例，提出我們從來沒有嘗試的計畫，我們只要擁有簡單的常識和合作精神，就可以取得輝煌成就。」 (p.29)
• 關於如何用人，諸葛亮在其《心書》文中，提出七個途徑：
  其一，問之以是非而觀其志，
  其二，窮之以辭辯而觀其變，
  其三，諮之以計謀而觀其識，
  其四，告之以禍難而觀其勇，
  其五，醉之以酒而觀其性，
  其六，臨之以利而觀其廉，
  其七，期之以事而觀其信。 (p.34)
• 只將助手當作自己的傳聲筒，或是要求助手只能順從自己的領導者，最後一定會失敗。 (p.37)
• 假如完成工作需要時間有這麼大的彈性，就可以說明工作量和工作人數之間不適合。 (p.39)
• 領導者要向組織反映管理人才的指標，要有發現人才和培養人才的任務。這樣一來，可以防止領導者只任用能力比自己差的人。 (p.40)
• 不養閒人，表面是領導問題，其實是制度問題。 (p.40)
• 組織成員善於學習而不斷進取的時候，才可以保證領導者持續滿足管理職位的需求。 (p.43)
• 規章制度和所有工作的透明度提高，領導者的行為就會置於員工的監督下，可以有效防止領導者濫用權力，進而強化領導者的自我約束。同時，員工在履行監督義務的時候，自身的責任感得到提升，敬業和創新的精神得到昇華。 (p.47)
• 一定要記住：規章制度和所有工作的公開化，是提升行政組織和企業管理程度以及防止不正之風的法寶之一。 (p.48)
• 有一個心理學家曾經進行一個實驗：為了證實工作成果的激勵作用，雇用一個伐木工人，要他用斧頭的背砍一根木頭。過了一段時間，伐木工人放棄了。「我要看到木片飛出來。」伐木工人說。 (p.49)
• 「飛出的木片」是員工的工作成果，是員工證實自我價值的直接表現。 (p.50)
• 機械的重複與成果的埋沒，具有100%甚至200%的負面作用，會將員工的工作積極度歸零，或是最終使其「無力而不為」。 (p.50)
• 領導者如果想要激勵員工，就要用「工作成果」滿足他們，使他們在精神上有所收穫，這也是他們獲得別人認同的有效方式。 (p.50)
• 以禮對待別人，虛心求教，可以聚集比自己強百倍的人才；對別人表示敬意，聽取別人的意見，可以聚集比自己強十倍的人才；以平等方式待人，可以招來與自己能力相仿的人才；自恃權勢，對別人呼來喚去，只會有一些小人頭靠自己；昏庸無道，隨意罵人，只會剩下身邊的奴僕。 (p.56)
• 人和真正成熟的管理，無論是社會管理還是經濟管理，都是依靠對細節精確掌握的基礎上制定的規則來運行。 (p.63)
• 一個企業如果有不良的習氣，一定是機制產生問題。 (p.82)
• 建立制度，包括三個方面的內容：一是制定公共規則，二是保證規則執行，三是堅持公平原則。 (p.82)
• 制度是什麼？現代經濟學是這樣表述的：制度至關緊要；制度是人們選擇的結果，是交易的結果。好制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效。經濟學家諾斯認為，制度是一個社會的遊戲規則。或者是更規範地說，制度是建構人類相互行為的人為設定的約束。 (p.89)
• 組織架構設置隨意性比較大，很可能出現幾個人或部門在做同樣的事情，無形中造成人力資源的浪費。 (p.92)
• 部門劃分過細就會使部門之間業務交叉，導致權、責、利分配不清晰。 (p.92)
• 陷入此種管理瓶頸的中小企業，可以根據傑克‧威爾許的「無邊界組織」的理念，注意加強科學的組織設計，減少不必要的管理層級。 (p.94)
• 一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或是兩個以上的人在同一個地方出現同樣的差錯，一定不是他們有問題，而是這條讓他們出差錯的「路」有問題。對此，現代管理學稱為「修路理論」。 (p.96)
• 真正愚蠢的不是撞上玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯，就證明這個地方確實存在缺陷。應該考慮怎麼修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯的人。 (p.97)
• 做為一個領導者，最重要的工作不是「管」──懲罰犯錯的下屬並且要求他不要重犯錯誤，而是制定讓人各司其職的制度──修築讓人各行其道的「路」。 (p.98)
• 修路理論告訴我們，領導者的核心職責是修路，而不是管理人。把工作重心放在修路而非人身上，是領導者對員工持有何種人性假設的現實寫照。 (p.99)
• 人管人得罪人，只有用制度管人，才可以真正管好人。 (p.104)
• 企業執行力差的原因，很大程度上在於員工不能正確執行公司的制度，一方面是因為員工缺乏正確的意識，另一方面則是員工缺乏足夠的專業技能。 (p.106)
• 縱容下屬，自食其果，這是管理工作中鐵的教訓。 (p.114)
• 《孫子兵法》曾經提到要事先給敵人預留退路，以免其殊死搏鬥。 (p.115)
• 想要使獎懲的效果更好，一定要做到「賞不逾時」，並且在懲罰時注重「熱爐法則」。 (p.120)
• 懲罰一般分為批評、紀律處分、經濟處罰、法律制裁四種方式。 (p.122)
• 印加效應對企業的管理有一個重要啟示，那就是：「無權不攬，有事必廢」。適當的分權管理甚至放權管理，是成功管理的法寶。 (p.128)
• 公司領導者有一個指導思想，那就是：哪裡有行動，哪裡就有權。 (p.134)
• 只重視統一領導而不重視分工賦權，就會沒有活力效率。 (p.138)
• 與大多數企業不同，沃爾瑪在遇到麻煩的時候，不是採取增加機構和人員的方法來解決問題。相反地，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡相關機構。沃爾頓認為，只有這樣，才可以避免機構重疊，人員臃腫。 (p.144)
• 工作人員的唯一職責，就是為顧客服務，而不是為領導者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。 (p.145)
• 人有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨立工作，做得好或做得差均由自己負責，一般都會竭盡全力。可是集體一起工作的時候，由於責任分解到每個人的身上，每個人的責任相對變小，就會出現偷懶現象。 (p.154)
• 現實告訴我們，才能越高的人，其缺點越明顯。 (p.159)
• 一位優秀的領導者如果可以趨利避害，用人之長，避人之短，企業就會興旺發達，無往而不利。 (p.165)
• 奧格威法則說明：如果你所用的人都比你差，他們就只能做出比你更差的事情。一流的人才，才可以造就一流的公司，領導者要敢於任用比自己強的人才，事業才可以做大做強。 (p.170)
• 領導者不必什麼都懂，但是要懂得用人，有包容人才的胸襟，事業才可以做大做強。 (p.174)
• 精神離職是團隊普遍存在的問題，其特徵為：對本職工作不夠深入；不願意合作，行動非常遲緩；工作期間無所事事。精神離職產生的原因，經常是個人目標不符合團隊遠景，也有工作壓力和情緒等方面的原因。 (p.187)
• 用人協調，要從以下幾點入手：一是注意年齡結構，二是注意志趣相投，三是注意健全制度。 (p.191)
• 主管要正確看待自己和下屬的關係。主管是「教練」而不是「監督者」，其主要工作是：幫助下屬改更錯誤。 (p.200)
• 經歷跨部門的工作或是培訓之後，員工對其他部門的工作流程和工作方式會有比較深刻的理解，進而明確其他部門提出的要求，部門之間的合作也變得更有默契。 (p.200)
• 員工如蟹，經常也是互相牽制，互相拉後腿，就看不得別人比自己厲害，很多時候採用互相打壓、互相排斥、互相攻擊的行為，久而久之，這樣的組織和企業就是一群沒有戰鬥力的「蟹群」。 (p.229)
• 企業組織的管理就像管理螃蟹，會產生什麼效應，取決於企業的領導者宣導什麼文化，是共同發展還是積極競爭？如果老闆喜歡小報告，大家都打小報告，互相拆台，老闆又愛聽，導致組織內的員工之間的互信度下降，大家都把精力放到防內部人，而不把精力放到拓展業務方面，如果老闆是信任和寬容文化，大家都會互信和互寬容，形成公司內部的做人和做事的倫理文化，至關重要。 (p.229)
• 某種程度上說，企業組織類似於馬群。那些個性鮮明、我行我素，同時又能力超強、充滿質疑和變革精神的員工，就是企業中的「馬蠅」。 (p..234)
• 不服輸的競爭心理每個人都有，強弱則因人而異。即使一個人的競爭心很弱，但是他的心中也總會潛伏一份競爭意識。 (p.244)
• 明確的企業目標是正當可行的，不是公關慣用的華麗辭藻，也不是鼓舞士氣的誇大宣傳。所以，領導者對定義適當的目標應該做出具體的承諾。 (p.256)
• 它不只改善品質，更為員工找回自尊和自信。 (p.256)