彼得原理 (勞倫斯‧彼得 | 雷蒙德‧霍爾)

0 前言

• 我父親非常喜愛《彼得原理》，因為它解釋了為何生活如此令人義憤填膺，為何人們似乎注定變得能力不足。 (p.4)

• 父親特別喜歡彼得博士發明的偽科學術語。 (p.5)

• 不適任現象是本書的核心概念，彼得將之命名為「最終職位症候群」，而這個狀況會讓某些人產生「變態辦公桌學」的症狀。 (p.5)

• 這些都在彼得博士的預料之中，他形容他的想法是永恆不辨的職場真理：「不適任現象，不受時空和地域的限制。」彼得博士觀察，會有這麼多的不適任員工，原因在於找工作和工作真正需要的技能，通常一點關係也沒有。 (p.6)

• 再來說彼得博士這個有違直覺的論述：「在大多數的階級中，能力超出適任等級者，比不適任者更容易招致反感。」他警告，技藝超群和效率過人的員工，經常會招致批評。如果不讓自己表現差一點，還可能會被解雇。他們的存在「打亂且破壞了階級運作的首要之務：無論如何都必須守住階級制度」。 (p.7)

• 本書會如此有趣，原因就在於內容非常真實，且非常實用，讓每個人都能降低不適任現象帶來的損害。 (p.8)

• 讀完第三章之後，我認為就算是最憤世嫉俗、邏輯通暢的讀者，都會被他的理論給說服。 (p.11)

• 我非常期待能看到有人研究彼得博士「無知就是幸福」的主張。彼得表示，很多員工都沒有察覺自己已經踏上不適任等級，而這對員工來說是件好事，因為「他鎮日忙碌，從不放棄升遷的希望，因此始終保持幸福與健康」。 (p.14)

• 策略性不適任，並非是讓某個策略失敗，而是要讓失敗的策略成功。 (p.15)

• 而這本書如此成功，後續產生如此深遠的影響，都證明無論彼得博士的動機為何，把嚴肅的管理書籍披上惡搞的外衣，簡直是天才之舉。 (p.16)

• 雖然有些人很稱職，但我也發現有些人逾越了自己的適任等級，開始頻繁辦事不力、幫同事找麻煩、拖累組織效率。因此，我們可以合理推論，世界上每一個人，在某個地方，都有他不能勝任的職位。只要給他足夠的時間、升遷夠多次，他終究會到達那個職位。 (p.17)

• 我想找尋的原理，必須能夠解釋為什麼有這麼多重要的職位，都會被無法善盡職責的人所占據。 (p.18)

• 另一位編輯寫道：「這麼嚴肅的主題，不該用如此輕盈的口吻撰寫。」一位編輯建議：「如果你寫的是喜劇，就不應該放那麼多悲慘的案例。」… 耗時兩年，被拒絕十四次後，我開始懷疑，這世界是否還沒準備好接收我的新發現。 (p.20)

• 人類必須重新衡量生命的意義，並下定決心，是要將自己的智慧和科技，運用在永續生存和人文發展，還是要繼續憑著自己的假性潛力一步步晉升，走向巨大的死亡陷阱中。 (p.23)

• 如我先前所說，我已逐漸對不適任現象保持逆來順受的態度。 (p.31)

• 別妄下決斷，繼續閱讀下去就是條不歸路。如果讀了，無知的幸福就再也回不來了，你再也不能不經思索的尊敬主管和管理下屬了。永遠不行！只要聽過彼得原理，就再也無法忘記。 (p.34)

1 彼得原理：階級制度的魔咒

• 而當我見聞漸廣之後，就發現每個組織裡，都存在著一群不知道如何善盡職責的人。 (p.37)

• 最後，我發現這些案例都有些共通點。員工都會從適任的職位升到無法勝任的職位。每一個階層中的員工，遲早都會發生這樣的現象。 (p.41)

• 假設球形先生不是當組長的料，他就不會再升上去了。他就已經到達所謂的「不適任等級」，會一直待在這個階級，直到職涯結束。 (p.42)

• 經歷數百個職場不適任的案例分析後，我歸納出彼得原理，也就是：不管在哪種制度中，每一位員工最後都會升到自己的不適任等級。 (p.42)

• 原理成形的同時，我無意間也成立了一個新的科學名詞：階級學，也就是針對階級的研究。 (p.42)

• 「階級制度」(hierarchy) 這個詞，原用於描述牧師的分級制度，現在則稱組織中會員或員工的評等、級別或等級。階級學雖然是最近才形成的，但無論是公共或私人的行政領域，都非常適用。 (p.43)

• 我的彼得原理，是了解每一種階級制度的關鍵，因而也是了解整個文明的結構的關鍵。 (p.43)

• 你一定脫離不了階級制度。所有人都受制於彼得原理。 (p.43)

• 我們最後一次的升職，一定會讓我們從游刃有餘的職位，升到無法勝任的位置。(p.43)

• 因此，假設時間夠長、制度裡的層級也夠多，那麼每一個員工都將升到他無法勝任的職位，並永遠停那裡。這如彼得推論所言：
  假以時日，每一個職位最終都會被無法善盡職責的員工所占據。 (p.43)

• 不過，能讓每一位員工都升上不適任的職位的制度，實屬少見。大多數情況下，決策都是為了符合「讓階級制度存續」的表面目的。 (p.44)

• 會完成工作的人，都是還沒升到不適任職位的員工。 (p.44)

2 每個不適任的傢伙，原本都曾經表現良好？

• 上述為「工作表現影響升遷」的經典案例。還有一種升遷方式，叫做「職場關係影響升遷」。 (p.51)

• 無論在哪一種制度中，你都能找到類似的例子。請觀察自己的工作環境，看看誰已到達不適任的等級。你就會發現，無論在哪一種制度當中，奶都會浮到咖啡的上層，直到酸掉為止。 (p.52)

3 不適任未必有事，但「太適任」反而會出局！

• 雞肋升遷是一種假性升遷。很多像布拉克這樣的員工，會以為自己真的升官了，其他人則心知肚明事實為何。而假性升遷最主要的目地，其實欺騙這個制度以外的人。達到這個目的，任務就算是完成了。 (p.54)

• 成功的雞肋升遷會產生什麼樣的效果呢？
  
  1. 隱藏他失敗的升遷決策。而雞肋升遷可以讓上次的升遷顯得合理 (這是對其他員工和旁觀者而言，在階級學家眼裡當然不是如此)。
     
  2. 激發員工士氣。
     
  3. 讓公司保持穩定。 (p.55)

• 階級學告訴我們，每一個成功機構的高層中，都有一堆不可雕的朽木。這些朽木可能是經由雞肋升遷到達這個職位，也可能是有資格升遷的準雞肋。 (p.56)

• 我們可以看到雞肋升遷的作用就是：讓真正做事的人得以六根清淨！ (p.56)

• 平行升遷也是一種假性升遷。不適任的員工得到平行升遷，並不代表他被升上更高的職位，有時甚至也沒有加薪，而是賦予一個更穩定的新職位，並調動到辦公大樓中最不顯眼的位置。 (p.57)

• 制度越龐雜，就越容易出現平行升遷的現象。 (p.57)

• 整個制度只剩下最頂端的階級，空懸在那裡，底下沒有任何支撐！我把這個有趣現象稱為獨懸頂峰。 (p.58)

• 你可能也聽過，有護理師會把熟睡的病人叫醒，說：「起床了，該吃安眠藥了！」(p.60)

• 上述現象，我稱為專業領域的自動導航，也就是說，手法比結果重要；行政流程比目的重要。 (p.60)

• 所以你當然會想：「既然是這樣，怎麼會有這麼多的自動導航者，都能夠獲得升遷？難道自動導航者不適用彼得原理嗎？」 (p.61)

• 要回答這個問題，首先必須探討：「是誰決定此人適任與否？」 (p.61)

• 員工適任與否，並非由制度外的局外人決定，而是主管決定的。 (p.61)

• 也就是說，主管評定的是產出 (output)。 (p.61)

• 不適任的主管評定的是投入程度 (input)。 (p.61)

• 員工的穩定性比工作效率還受到重視，這就是倒置的彼得。自動導航者也可以說是倒置的彼得，因為這種人顛倒了手法與結果之間的關係。現在，你就可以理解前面的倒置彼得案例是怎麼回事了。 (p.62)

• 如我們所見，倒置彼得和自動導航者皆缺乏獨立判斷的能力。他們只會服從規則，無法自主決定。以階級的觀點來看，他們的行為確實適任，所以倒置的彼得是符合升遷資格的。他們將會繼續升遷，或是遭逢厄運而調到需要做決策的職位，那他們就會達到自己的不適任等級。 (p.63)

• 人人口中有事實，情人眼裡出西施，近視眼裡戴眼鏡，而主管決定誰升職。 (p.63)

• 當員工的能力擾亂階級制度時，他的位置就不保了！
  在大多數的階級中，能力超出適任等級者，比不適任者更容易招致反感。 (p.65)

• 能力超出適任等級的員工卻常面臨解雇的命運，因為這種員工打亂了原本的階級，因而違反了階級運作的首要之務：無論如何都必須守住階級制度。 (p.66)

• 他們通常沒進公司多久就會遭到資遣，原因無他，就是因為他們的存在擾亂了階級制度。這種把能力異常的員工剔除的現象，稱為階級去角質。 (p.66)

• 這些行為讓科克一躍而上，從非常不適任跳到能力超出適任等級。他隨即遭到解雇。 (p.68)

• 但有時老闆會讓兒子身居高位，因為他認為等時機成熟後，兒子就不需經過層層升遷，可直接接管最高職位，克紹箕裘。這樣的任用，我稱之為子承父業。 (p.69)

• 原來的員工可能遭到革職、以雞肋升遷或平行升遷調職，讓子承父業者能來到這個職位。 (p.70)

• 創立一個新的職位，專為子承父業者而設的華麗頭銜。 (p.70)

• 以上這些顯而易見的例外都不是例外。彼得原理是用於每一個階級的每一位員工。(p.74)

4 升遷拉力：想要「抄捷徑」，你可以這樣做

• 我對「提拔」一詞的定義是：員工與居高位者的血緣、婚姻或友人關係。 (p.76)

• 我們都很討厭有人因與上位者交好，而被拉往更高職位。 (p.76)

• 員工並不真的反對無能之人 (彼得的自相矛盾，Peter’s paradox)，他們只是用反對無能的行為，來掩飾自己對被提拔者的嫉妒罷了。 (p.77)

• 我想把這個階段當作給讀者的測試，我稱之為彼得過渡 (Peter’s Bridge)。若你無法自立完成此事，就表示你已達不適任等級，那我也沒什麼能幫你的了。 (p.79)

• 只要你想升遷的位置上，有個已達不適任等級的人卡在那裡 (占位者)，就算你能力再好、貴人再努力提拔也沒有用。我把這尷尬的情況重新命名為彼得僵局 (Peter’s Pretty Pass)。 (p.79)

• 在職場上，如果要往上爬，你必須放棄有人占位的那道梯子，轉向其他通暢的升遷管道。這樣的策略稱為彼得繞道而行 (Peter’s Circumambulation)。 (p.80)

• 只要按照上述的步驟，你就可以獲得提拔，讓你在公司的晉升速度驟增，更快抵達最終的不適任等級。 (p.81)

5 升遷推力：為什麼個人努力未必有效？

• 通常，如果有人對進修、教育訓練及自我成長課程產生了異於常人的興趣，那就是推力啟動的徵兆 (在少數案例中，這樣的訓練可能會增強員工的能力，讓其升遷速度稍稍加快。但這多見於小規模的制度中，此效果在大規模制度中並不顯著，因為大規模制度的資歷排序因素特別強勢)。 (p.85)

• 進修甚至能能帶來負面效果，因為你增進的能力，可能會帶來更多需要跨越的職位關卡，讓你離最終的不適任等級越來越遠 (但最終不適任等級未必有提升)。 (p.86)

• 在我看來，進修訓練的正面效益與負面效果會相互抵銷。這也同樣適用於其他推力的表現上，如提早到辦公室、自願加班等。這樣帶有馬基維利主義意味的計謀，會讓同事心生尊敬，但同時也會招致怨恨，兩者即互相抵銷。 (p.86)

• 人們常高估推力的效用，主要有兩個原因。第一，人們近乎偏執的認為，只要越用力把自己往上推，就比一般人越有機會爬上枝頭。 (p.88)

• 想當然爾，這樣的想法並沒有任何科學實證支持，這只是道德倫理上產生的幻覺，我稱之為愛爾傑情結。 (p.88)

• 未經訓練的觀察者，會覺得推力的威力比實際上更強的第二個原因，是因為有很多推力者都出現了假性成就症候群的症狀。也就是說，這些推力者都深受精神崩潰、胃潰瘍和失眠之苦。胃潰瘍成為工作成功的表徵，只有推力才會造成這樣的情況。 (p.89)

• 假性成就症候群和最終職位症候群的不同之處，稱為彼得的魔鬼細節 (Peter’s Nuance)。 (p.89)

• 推力的最後結論：能坐著就不要站，能開車就不要走路，能被提拔就不要自己努力。 (p.90)

6 任命管理職請三思！好員工不見得能成為好主管

• 出人意表的潛在領導者，是沒有辦法在既有的制度中大顯身手的，他們通常都會衝出原本的體制，到其他地方另起爐灶。 (p.95)

• 若是在太平時期，戴爾不會獲得升遷，因為在平時看來，他太有主見了。只有在例行的等級制度和資歷排序被擾亂，制度受到摧毀或暫時無法啟用時，他才有可能升官。 (p.96)

• 在他們的眼中，領導力代表不夠服從，而不夠服從就等於不適任。 (p.97)

• 最佳追隨者並不會成為最佳領導者。當然，好的追隨者會有很多升遷機會，但這不表示他會是一個好的領導者。 (p.97)

• 在這樣的環境之下，不難想見真正的領導者出現時，會引起的恐懼與憤怒。這個現象稱做強者恐懼心理，或是以階級學專家的話來說，就是強者恐懼情結 (害怕下屬成為強者)。 (p.97)

7 在階級制度中，也存在「等級天花板」！

• 我的比較階級學研究顯示，不論是資本主義、社會主義、還是共產主義，他們的共同點是體制裡都藏有大量的無能冗員。 (p.100)

• 情況何以如此混亂？
  
  1. 許多專家已達到不適任等級，因此他們的建議可說是文不對題且愚蠢至極。
     
  2. 許多專家的理論都無懈可擊，但無能將之付諸實行。
     
  3. 無論是何種提案，都無法完善執行，因為政府體制由一系列環環相扣的組織組成，裡頭有許多不適任者，使整個階級千瘡百孔、漏洞百出。 (p.101)

• 現在政黨的功能只剩遊說，有多少特殊利益，就會有多少遊說。現在政黨的功能主要是選出適當的候選人，把他送進國會，就這樣而已。 (p.102)

• 一位能力超群的募款專員，可能會升官進入候選人提名委員會。但即使他的募款能力卓越，也不代表它能夠選出立法委員的最佳候選人，他可能會支持不適任的候選人。 (p.104)

• 就算大部分的候選人提名委員都具備識人能力，但他們選擇候選人時，並不是看此人是否有擔任立法委員的潛力，而是看他是否能贏得選舉。 (p.104)

• 但想當然爾，能用嗓音和儀態風靡甚或煽動萬千選民，並不代表具有理性思考、明晰說理或審慎評斷國家議題的能力。 (p.104)

• 無論何種制度下，許多人從候選人升到立法委員，就只是為了到達他的不適任等級而已。 (p.105)

• 無論是誰，都將升遷到自己的不適任等級；而無論是哪個職位，最後都會被不適任者攻占。 (p.105)

• 無論是警察機關或軍隊，所有員工都是僵化制度下的受薪階級，所有人都將受不適任員工所苦。這些不適任員工不僅無法做好自己的工作，無法獲得升職，更無法將之從制度中移除。 (p.106)

• 由於等級天花板的阻礙，有些次要等級的員工可能永遠不會達到自己的不適任等級。他們終其一生做著擅長的工作，再怎麼升遷也無法突破次要等級的範圍，因此次要等級裡全都是適任的員工。 (p.108)

• 因為這樣，等級天花板等於保障了次要等級的工作效率，使其效率比沒有等級天花板的制度還高。 (p.108)

• 員工達到不適任等級與否，端視制度的階級數量而定。階級越多，不適任情形就越多。 (p.109)

• 這些員工如果必須從最底層開始做起，則可能一輩子都無法到達金字塔高層。(p.109)

• 無論是在等級天花板之上的優勢等級，或是天花板以下的次要等級，效率都明顯高於沒有等級的制度，或是平等主義社會之下的體制。 (p.109)

8 用前人的論述，與彼得原理相互比較

• 因為這本書是此領域的先驅，因此沒有正式的書目學可編列。而狡詐並非我的專長，我承認，這樣的學術研究的確是粗製濫造。但我相信，時間終究會扶正我的非正統研究。 (p.112)

• 在馬克斯夢想的無階級社會中，他提出的首要原則是「各盡所能，各取所需。」這表示會有兩個階級制度產生，也就是能力階級及需求階級。 (p.116)

• 就算我們忽略馬克思主義的不一致性，彼得原理也還是證明了我們無法「各盡所能」，因為「各盡所能」表示我們要讓員工永遠待在自己的適任等級中。但這是不可能的，每一位員工最後都一定會達到自己的不適任等級，也就無法盡他所能了。因此，我們可以將馬克思的理論看作是痴人說夢和撫平混亂的鎮定劑。沒有一個政府成功執行過馬克思主義。馬克思是個毫無科學研究精神的白日夢者，非摒棄 不可。 (p.116)

• 佛洛伊德 (S. Freud) 似乎比其他作家更接近彼得原理一些。他觀察到苦痛疾病盛行，如精神官能症、焦慮症、心身症、失憶症以及思覺失調症。我們將這些疾病稱為「廣泛性不適任症候群」。 (p.118)

• 但我們現在假設一千位員工沒有辦法讓組織順利運作，則如彼得原理所示，大多數主管將會達到他們的不適任等級。他們無法改善現有員工的表現，因為他們已經做到最好了，因此急於提升效率的主管決定徵求更多員工。 (p.123)

• 這就是組織規模和產能之間沒有明顯關聯的原因。帕金森的陰謀論無法解釋員工階層結構的堆疊擴增現象，這其實是來自高層為提升組織效率所作的努力，雖然徒勞無功但絕對真心誠意。 (p.124)

9 企業該如何協助不適任的員工

• 我必須先強調，階級學是一種社會科學。社會科學會使用客觀標準來做研究，而非使用「懶惰蟲」、「寄生蟲」、「誆騙」、或「癌細胞」這種較情緒性的詞。但這些問題背後的見解，的確值得探究。我研究行為科學的方法，就是當一位客觀的觀察者。觀察險而易見的行為，避免內省或論斷他人的心理狀態，我就是這樣發現彼得原理的。 (p.128)

• 大多數人無法接受不適任的真相：病人都會合理化自己的處境，並將遇到的困難怪罪在別人頭上。 (p.129)

• 完成深入分析作業後，我們發現能接受自身處境的人比較多了，但我從沒看過任何人了解階級制度，或知道升遷就是造成不適任的原因。 (p.129)

• 心理治療無法根治職場問題，你得懂彼得原理！ (p.130)

• 但如果史提克知道他現任的副倉儲領班一職並非失敗，而是成功的話，也許會感到安慰。如果他知道，他並不是唯一遭逢此厄運的人，而是組織中任何人都可能像他一樣，受到彼得原理的控制，他也許會開心一點。 (p.131)

• 我的確也認為，理解彼得原理有助於分析所有無能者的案例。 (p.131)

• 有時員工自己也會察覺自己在較高職位是不適任的。同樣的，這樣的觀察會讓員工心生後悔，但卻沒有多少人付諸行動。 (p.131)

• 隨機分配職為常讓員工分到完全不適任的位置，而這樣的員工工作表現不佳，常被歸因於性格惡劣、意志軟弱或懶惰。
  由於主管對他印象不佳，他的第一次升遷便遭到嚴重拖延。(甚至他可能會開始相信自己一無是處，再也無法進步。我將這樣的情況稱為「尤拉希普症候群」。 (p.133)

• 當然，如果沒有適任者能記錄分數並解釋測驗結果的話，有職能測驗也是沒有用的。如果由不適任的人來處理測驗事務，那測驗系統也只是隨機分配職位偽裝而來。 (p.133)

• 有做測驗和沒有做測驗的員工，兩者的主要差異，為有做測驗的員工到達不適任等級的時間較短，需要經歷的職位也較少。 (p.136)

• 首先，請務必記得，這些調查專家也同樣受到彼得原理的控制。他們升到現職所經歷的升遷過程，也是拖垮他們客戶的升遷過程。很多專家即將抵達不適任等級，即使心知肚明也無能改正。 (p.137)

• 在這樣的壓力下，史畢威和崔莫爾覺得自己必須這樣說：「貴公司缺乏人手，且許多現職員工都放錯了職位。我們建議增加新的職位，並提拔舊有的員工。」 (p.138)

• 營運效率調查事實上會暫時弱化或甚至終止資歷排序的運作，並加速拉力升遷或初階職位產生的速度。 (p.138)

• 管理顧問最喜歡給的建議，就是在兩個不適任高層或兩個產能低落的部門之間增設協調者的職位。顧問和客戶之間都盛行一種迷思，也就是「不適任經協調後就等於適任。」 (p.138)

• 唯一有助於提高產出的建議是「雇用更多員工」。 (p.139)

• 好的管理顧問了解這點，所以面對不適任高層，他們建議使用平行升遷或雞肋升遷等作法；能力超出適任等級的低階員工，則建議用階級去角質的方法處理。為了提升適任員工的效率，稱職的管理顧問也會針對員工守則、產出流程、企業標準色、激勵措施等項目，提出實用的建議。 (p.139)

• 我觀察到，這些站上適任頂峰的人，都無法滿足於自己所處的適任等級。他們無法升上不適任等級，因為他們已經站上頂峰了，所以他們極有可能會跨足到另一個制度，以到達他們在原制度無法企及的不適任等級。這就是強制不適任現象。 (p.140)

10 不適任現象就像滾雪球，會讓公司員工越滾越多

• 不適任現象，會讓組織越來越「虛胖」：這則經典案例顯示，即使一開始是想解決高層不適任的問題，立意良善，但最後不僅無法解決問題，還會產生多重不適任現象。在這樣的情況下，員工階層結構的堆疊擴增現象是無可避免的。只要彼得螺旋現象一發生，就會增加不適任者的數量，且終究無法提升效率。 (p.148)

• 不適任的數學定理：不適任加不適任，等於不適任。 (p.148)

11 不適任的員工不僅有害企業，也對員工的健康不利！

• 不幸的是，醫學界到目前為止都不承認最終職位症候群的存在！事實上，他們還對我的階級學應用充滿敵意，認為這對醫學來說是假科學。但是，真相總會大白！時間和日漸動盪的社會秩序，終究會帶來啟發。 (p.154)

• 最終職位症候群患者會合理化自己的症狀，他們宣稱是因為身體病痛，才造成職場上的不適任情形。 (p.155)

• 我的調查顯示，唯一能舒緩最終職位症候群症狀的，就是分心療法。 (p.159)

• 工作累出病，是一種榮耀？最終職位症候群還有一個特點，就是此症候群症狀的價值地位非常高，因此在社會學中的重要性也與日俱增。最終職位症候群患者會炫耀自己的症狀，炫耀自己有異於常人的能力，能長出比別人更大顆的腫瘤，心臟病發時能比他人更為嚴重。事實上，最終職位症候群的地位價值之高，讓沒有罹患此病的人都開始模仿這樣的症狀，讓人以為他們也已經抵達了最終職位。 (p.160)

12 這些可能妨礙工作流程的怪癖，其實也與不適任現象有關…

• 有自信的員工會因為這樣覺得受到冷落，膽怯的員工則會非常慌張。有些人可能會把反覆無常和高人一等技能搞混，但兩者其實是不同的。使用高人一等技能，可以讓員工更快到達不適任等級，而反覆無常主要是已達不適任等級的主管，所使用的防守技能。 (p.167)

13 這六種「不適任員工的工作妙招」，你公司有人是這樣嗎？

• 替換妙招就是救命良方：不做好分內工作而是將之替換為其他能夠得心應手的工作。
  
  1. 永無止盡的準備
     
  2. 專精枝微末節的小事
     
  3. 以形象改過工作表現
     
  4. 做與工作完全不相干的事
     
  5. 成為職務代理人
     
  6. 集中火力 (p.179)
• 面對重要任務時，適任的員工會直接著手開始，但不適任員工會選擇忙著執行前期的準備工作。
  
  1. 確認行動需求：若確認行動需求時花了夠多的時間，需求就會自動消失。(彼得預言 Peter’s Prognosic)
     
  2. 不管要做什麼，先研究替代方案再說。
     
  3. 徵詢專家意見，目的是為了讓計畫能有效率的執行。
     
  4. 重要的事先做。 (p.180)
• 替換妙招用得好，通常就能夠避免罹患最終職位症候群，員工因而能夠安於自己的不適任等級中，永保安康的頤養職涯。 (p.190)

14 彼得原理的搞怪應用方式：不想升遷時你可以這樣做……

• 拒絕升遷絕非通往健康快樂之康莊大道，我在研究早期就發現，對多數人來說，使用彼得閃避術絕對是吃力不討好。 (p.194)

• 我觀察到許多案例，似乎都是故意呈現不適任的一面，但我無法斷言這些行為究竟是刻意計劃出來，還是潛意識動機驅動而為之。 (p.197)

• 唯一能確定的是，這些員工躲避升遷的方式並不是直接拒絕 (我們都知道這個方法會帶來多悽慘的下場)，而是不讓自己有獲得升遷的機會！ (p.198)

• 要避免最後升遷，這就是萬無一失的方法；這就是讓你無論是職場或私人生活，都能保持健康快樂的祕訣；這就是假性不適任。 (p.198)

• 若要讓假性不適任達到最好的成效，你選擇的不適任行為不得直接妨礙你執行分內的主要職責。 (p.199)

• 第十二章縝密的研究，能幫助你想出屬於自己的假性不適任行為，但我一定要特別強調非常重要的一點，那就是別讓人知道你其實不想升官！ (p.203)

• 為了隱藏你的意圖，有時候你可能還要稍微跟同事抱怨一下，說：「大荒唐了，為什麼有些人可以升官，有些人卻總是沒有機會！」 (p.203)

15 彼得博士的忠告：與其一味想往上發展，不如想想如何把現狀做得更好

• 適任特質裡頭，總埋藏著不適任的種子。 (p.207)

• 有位行政人員告訴我：「真希望能讓所有愚笨的學生及格，讓聰明的學生留級，這樣就可以把水準拉高，全校成績也會變好。這麼多愚笨學生在學校，會拉低學校的平均分數，拉低學校的水準。」 (p.209)